Pam – Comment s’est passé 2021 pour Lidl en France ? Michel Piero – Notre exercice financier s’est terminé fin février. 2021 a été une très, très bonne année, aussi historique que 2020. Je ne vais pas donner nos ventes, juste leur croissance, qui était à deux chiffres en 2020 et à un chiffre en 2021. F21 a été une bonne année avec quelques complications, mais pas de surprise. Lidl a un modèle qui séduit, et nous gagnons chaque jour de nouveaux consommateurs, près d’un million de clients en un an selon Kantar.

Malgré le contexte économique caractérisé par une forte inflation, Lidl France poursuit sa croissance, avec la transformation réussie de son modèle.

Bien sûr, nous investissons beaucoup dans la publicité et devenons le premier annonceur de France en 2021 (plus de 470 millions d’investissements médias au total sur les onze premiers mois de 2021, selon Kantar Media) mais il n’y a pas que la publicité qui attire les clients. Pour qu’ils puissent retourner, la qualité doit être là.

Quelle est la situation de votre flotte ?

Michel Pierrot – Aujourd’hui, nous progressons régulièrement avec un certain nombre de magasins, et globalement, Lidl compte désormais 1 588 magasins en France. L’une des ouvertures récentes, à Nantes, est un programme mixte avec une boutique intégrée dans un ensemble immobilier. C’est un modèle que nous voulons mettre en place parce qu’il répond aux attentes des communautés locales. Nous avons encore du potentiel en France et nous ouvrons 10 à 15 nouveaux magasins chaque année.

Maintenez-vous vos investissements en termes de renouvellement et d’expansion ?

Michel Piero – Près des deux tiers de nos magasins ont été rénovés. Nous maintenons le niveau de nos investissements des années précédentes, car l’entreprise qui veut grandir doit investir. Nous modifions également notre parc logistique en élargissant nos plates-formes.

Pourquoi ne pas investir davantage dans le numérique ?

Michel Biero : Nous sommes numériques dans le vin et les voyages. Nous pensons au numérique, mais moins à un lecteur, pour une raison simple. Nous avons environ 1 600 magasins en France, ce qui nous permet de bien couvrir la région. Surtout, nous n’avons que 2 000 références. Enfin, en cours de route, nous perdons les achats impulsifs, notamment vers les produits non alimentaires, qui est un secteur important pour nous.

Lidl développe ses produits dans les coins régionaux, ce qui est nouveau.

Michel Piero – Oui, nous venons de lancer notre premier produit en Lorraine, avec une trentaine de produits. Le second arrivera très prochainement en Normandie. L’objectif est d’avoir une offre régionale dans tous les magasins d’ici fin 2022. Nous avons 25 directions régionales, mais pour tenir compte des spécificités locales, nous aurons environ 30 corners régionaux différents. Chez Lorraine, nous avons de très bonnes ventes moyennes hebdomadaires, et nous sommes agréablement surpris. Quant au salon, ce n’est pas le siège de Lidl à Rungis qui décide. Les responsables régionaux sont ceux qui prennent les devants et sélectionnent les produits souhaités.

En 2012, Lidl a décidé de tourner le dos à un adversaire coriace. Avec quel résultat ?

Michel Biero – A l’époque, on lançait un programme qui s’appelait Pole Position, et plus tard, on en est très content. En attendant, c’était plus que nécessaire. Les résultats sont incroyables ! Nous avons révolutionné en interne, en changeant l’image de marque de l’employeur et en améliorant les conditions de travail. Il y a dix ans, le management était de haut en bas, très directif. Aujourd’hui, c’est une entreprise complètement différente, plus proche du territoire. Friedrich Fuchs (président de Lidl France, ndlr), par exemple, est dans les magasins du mardi au samedi. Il n’y va pas plus d’une journée par semaine..

Qu’est-ce qu’un déclencheur ?

Michel Bierrot – Si vous remontez dans l’histoire, j’ai commencé à faire mes courses en septembre 2011, et Friedrich Fuchs a repris l’entreprise française en octobre 2012. Nous venons de tomber sur un cas de steaks surgelés contaminés par E. coli (avec des enfants ivres, Note de l’éditeur). C’était comme un choc électrique. Nous ne pouvions pas descendre. Soit nous révolutionnons le paradigme, soit nous disparaissons. Nous ne gagnions pas d’argent, nous perdions de l’argent et les clients perdaient de l’argent.

Les premiers mots de Friedrich Fuchs étaient que nous allions changer de paradigme. Mais nous ne nions pas le passé. En 2012, on comptait 1620 magasins en France, soit plus qu’à l’heure actuelle.! Beaucoup de travail a été fait depuis 1989 et notre arrivée en France, mais le modèle n’a pas d’avenir tant les attentes des consommateurs ont changé. Les ventes ont plus que doublé depuis ce temps.

Qu’est-ce qui explique la croissance depuis cette période ?

Michel Piero – Le modèle de magasin développé en France ne se retrouve pas ailleurs. Lidl International a eu l’intelligence de permettre à Lidl France de s’adapter à son marché domestique. Puis le principe a été reproduit avec succès en Italie, en Espagne, etc. avec succès. Lidl France est le deuxième pays en nombre de magasins et en volume de ventes, après l’Allemagne. Par contre, nous sommes les chefs de file en matière de croissance des ventes.
Aujourd’hui, sur de nombreux sujets, nous sollicitons Lidl Espagne, Italie. On peut aussi faire un parallèle avec ce qu’a fait McDonald’s en France. Depuis le Salon de la culture 2015, où nous étions côte à côte, nous avons partagé beaucoup de sujets. Ce qu’ils font est incroyable et nous avons été grandement inspirés par leur travail dans l’immobilier.

Quelle est la base de cette transformation, en dehors des magasins ?

Michel Piero – La logistique a été maintenue et améliorée. Avec la mise en place d’entrepôts centraux pour les fruits, légumes et produits non alimentaires, ainsi que la logistique inverse pour de nombreux fournisseurs. Nous ne pouvons plus laisser les camions vides. La logistique est la base de notre modèle. Si nous sommes deuxièmes en part de marché des fruits et légumes en France, c’est grâce à la logistique. Nous ne sommes pas très loin de E.Leclerc, mais devant Intermarché et Carrefour.

Ce qui nous fait grandir, ce n’est pas la part de marché mais la croissance du volume d’affaires. Le pari fou était de placer des fruits et légumes à l’entrée du magasin. Aidez-nous à y créer des plateformes centrales. Auparavant, le fournisseur devait livrer 25 palettes, avec une palette ici et trois palettes là. Nous avons maintenant deux stands de fruits et légumes en France où des camions complets sont livrés.

Nous n’avons pas besoin de 1500 équipes ; Nous avons besoin de deux équipes de professionnels. En termes de logistique, dans les trois prochaines années, nous allons construire plusieurs centaines de milliers de mètres carrés de nouvelles capacités, plus que Lidl Espagne, par exemple. La logistique est la base de nos économies.

Quels sont vos concurrents aujourd’hui ?

Michel Pierrot – E. Leclerc, Intermarché, Système U. Evidemment je regarde Aldi aussi. Mais surtout E. Leclerc, le génie de la communication. Toutefois, nous ne tenons pas compte des parts de marché sur une base mensuelle.. Ce qui nous importe le plus au quotidien, c’est l’évolution du chiffre d’affaires, avec un stock stable.

On entend souvent dire que l’avenir appartient aux freelances. Que pensez-vous d’elle en tant qu’entreprise intégrée ?

Michel Biero – Nous sommes certes une entreprise à part entière, mais nous le sommes moins que d’autres et nous ne sommes pas cotés en bourse. La société cotée en bourse est à court terme. Nous avons une vision à long terme. En 2012, quand nous avons décidé de tout changer, l’entreprise nous a soutenu et nous a donné du temps. Il nous a fallu plusieurs années pour retrouver le chemin de la rentabilité. Tous les employés ont désormais le droit de participer et de partager les bénéfices.

Le problème actuel est le pouvoir d’achat. Vous voyez les tensions ?

Michel Piero – Il y a toujours plus de clients qui viennent chez nous, mais notre pouvoir d’achat est sous pression depuis plusieurs années. En décembre, je prévoyais une inflation de 3 à 3,5 % au premier semestre. J’avais tort, nous serions beaucoup plus élevés que cela, entre 5 et 8 %. Mais ne nous alarmons pas : il n’y aura pas de pénurie en France ! Nous avons très bien fait en 2020. Nous n’avons pas à nous soucier des Français. Même s’il y aura des augmentations de prix parce que le coût du transport augmente, le coût de l’énergie aussi. Il y a aussi beaucoup de spéculations et un peu de transparence.

Nous parlons du prix de l’huile de tournesol.

Michel Piero – Les prix augmentent. Si vous voulez du pétrole sur vos étagères, vous devez payer. Quant à savoir si on peut substituer une référence à une autre : entre l’huile de tournesol et l’huile de colza, il y a en France un rapport de 6 ou 7 en termes d’utilisation, donc on ne peut pas tout échanger. L’huile de tournesol fonctionne à la campagne. La saison en cours se termine plus tôt que prévu. L’augmentation s’appliquera à la prochaine augmentation.

Quels autres secteurs peuvent être concernés ?

Michel Piero – La hausse des prix des pâtes (due au blé) est déjà terminée. Nous avons augmenté nos prix en moyenne de 20% à 22%. Mais le prix d’achat était beaucoup plus élevé. Nous avons rogné nos marges. Je m’inquiète pour la viande bovine : 100 000 vaches laitières de moins en 2021, c’est moins de veaux. La moitié des agriculteurs français partiront à la retraite d’ici cinq ans, dont beaucoup sans trouver de repreneur. Nous sommes déjà en décalage. À cet égard, je me préoccupe davantage de la disponibilité que des prix.

Quelles sont les solutions ?

Michel Piero – Nous avons mis en place le degré d’indemnisation en collaboration avec l’ETF (Fédération Nationale Bovine). C’est très bien, et il y a d’autres choses sur lesquelles nous travaillons pour apporter de la valeur à la communauté agricole. Prenons, par exemple, le crédit carbone. Nous savons que les distributeurs ont une empreinte carbone importante. Pourquoi continuez-vous à acheter des crédits carbone à l’autre bout de la planète, alors que les agriculteurs d’ici peuvent nous fournir ces crédits ? Dans les prochaines semaines, nous signerons notre premier contrat pour acheter des tonnes de carbone aux agriculteurs qui travaillent déjà avec nous. Évidemment, cela représentera un revenu supplémentaire pour eux.

Comment est organisée votre présentation de bœuf ?

Michel Piero – Lidl propose trois gammes. Des vaches laitières en packs hebdomadaires, qui représentent 60% de notre viande bovine, sans triplettes. Puis le milieu de gamme, 100% charolase sous atmosphère protectrice, pour 20% de l’activité. Il n’y a pas d’accord tripartite, mais nous y travaillons et nous sommes optimistes. Enfin, les 20 % restants proviennent de cinq accords tripartites avec des groupements de producteurs couvrant 1 500 magasins.

C’est le meilleur rapport qualité/prix que vous devriez accepter de payer quelques centimes de plus. La viande issue de ces triples accords est mûre pendant 14 jours. Nous avons un tiroir à partir de 3€ le kilo lors du passage d’une gamme à l’autre. L’idée est d’inciter le consommateur à opter pour une viande de meilleure qualité. Si nous ne faisons rien au sujet du boeuf, des produits laitiers et du porc, nous allons au mur.

Avec 90% d’enseignes de distribution, n’êtes-vous pas plus sensible aux hausses de prix que vos concurrents ?
Michel Piero – Les plus grosses augmentations de prix concernent surtout les marques premium, et nous n’en avons pas ! Nous sommes isolés et tous les prix n’augmentent pas. Il y a des augmentations. Prendre du poulet avec la grippe Il n’est pas nécessaire de signer des pactes d’engagement pour faire passer ces augmentations. Dans ce secteur, le problème n’est plus le prix mais la recherche de la marchandise. Grâce aux marques de détaillants, nous sommes sur la bonne voie. Avec les marques nationales, nous sommes dans une incertitude totale.

Quelle est selon vous la solution ?

Michel Piero – Le nouveau gouvernement doit se pencher sur la loi de modernisation économique (LME) car elle part d’un tarif général qui sort du chapeau. Concernant Egalim 2, les marques qui choisissent l’option 3 en termes de négociation tarifaire (faire appel à un tiers de confiance pour déterminer le prix des matières premières, ndlr) sont souvent assez opaques. Mais même avec cette option, vous pouvez être transparent !

C’étaient des marques nationales françaises et nous avons signé nos accords avec eux le 16 ou 17 janvier, parfois avec de grosses augmentations ! D’autres arrivent et nous proposent une augmentation de prix de 12%, car c’est la magie de la marque ! ça ne marche plus comme ça ! Tant que l’augmentation est justifiée, je n’ai aucun problème. Mon rêve le plus fou serait d’arrêter LME et de revenir à quelque chose de pratique. Vous achetez un produit, et vous construisez son prix d’achat.
Il faut arrêter de partir du prix général et négocier les prestations. Je suis un distributeur, un revendeur, je n’ai pas de services à vendre. Si je retire 10% de réduction, je le retire de ma marge. Nous sommes dans un état de méfiance permanente, sans aucune confiance entre les acteurs. Lidl est une marque nationale de référence depuis seize ans, et aucune d’entre elles n’a proposé un prix inférieur. Cependant, certaines années, les indications montrent des réductions de coûts. Mais il existe des centres d’affaires pour les services internationaux, et certaines pénalités logistiques budgétaires. Nous avons à peine quelques milliers d’euros.

Que pensez-vous de la charte d’engagement récemment signée ?

Michel Piero : La folie dans ce pays, c’est qu’il faut signer un pacte, c’est du bon sens, et ça négocie pour signifier tous les jours. Il y a certes une date d’expiration du contrat, mais en fait, on en discute aussi souvent que nécessaire. Mais pour l’instant, le problème est plus lié à la disponibilité des produits. Pour moi, le problème en amont est LME, et la date est le 1er mars. v. On marche sur la tête !

Comment réagissez-vous face à de nombreux rappels de produits et problèmes de santé (Nestlé, Ferrero) ?

Michel Piero – Il y a beaucoup de rappels maintenant. Ce que je peux dire, c’est que pour les produits fabriqués pour Lidl, nous effectuons chaque année 600 audits de fournisseurs non divulgués. Avec 380 points de contrôle, alors que la norme IFS en impose 200. Après chaque visite, notre service qualité établit un rapport. En dix ans, je n’ai eu à gérer qu’un seul refus d’un fabricant qui ne voulait pas nous laisser entrer dans son usine. Le lendemain, il ne travaillait plus pour nous. Nos rapports d’audit comportent trois couleurs, vert, jaune ou rouge. S’il est jaune, le fournisseur est appelé pour nous parler de l’amélioration de son site de production. Si c’est rouge, et que la situation est grave, nous arrêtons les livraisons, retirons les produits de la vente, et cessons de travailler avec ce fournisseur jusqu’à ce que le site soit à nouveau conforme aux normes Lidl. Lors d’un audit rouge, s’il y a 25 non-conformités mais aucun risque sanitaire, le fournisseur dispose de 90 jours pour se remettre en conformité. Nous avons moins de 2 % de codes rouges dans tous nos audits.